Öğrencilik yıllarından insan kaynakları liderliğine uzanan yolculuğunda insanı, kültürü, kapsayıcılığı ve makul uyumlaştırmayı merkeze alan bir İK profesyoneli olarak öneçıkıyor. Pamukbank’tan KPMG’ye, ÜNLÜ & Co’dan danışmanlık çalışmalarına uzanan 30 yıla yakın deneyimiyle işe alım, yetenek yönetimi, değerlendirici ve kapsayıcı iş yerleri alanlarında kurumlara değer katıyor.
İnsan kaynaklarının yalnızca süreçleri yöneten bir fonksiyon değil; çalışan deneyimine, adil fırsatlara, çalışan esenliğine ve önemsenme duygusuna, engelli istihdamına ve insan odaklı dönüşüme yön veren stratejik bir güç olduğuna inanan Yıldırımbulut’un, her satırında öğretici, yön gösterici ve sizlere rehber olacak sosyal etki ve sosyal fayda dolu röportajı ile sizleri baş başa bırakıyorum.
Sizi tanıyabilir miyiz?
Merhaba, ismim ve soyadım Elif Yıldırımbulut. İki çocuklu bir ailenin büyük kızıyım. Annem ev hanımı, babam eczacıydı; ben küçükken aramızdan ayrıldı. Çocukluğumdan beri bilim dünyasına, özellikle fen alanına belirgin bir ilgim vardı. İlkokuldayken en çok keyif aldığım ödev, öğretmenimizin bir ay boyunca akşamları izleyip şeklini defterimize çizmemizi istediği “ayın evreleri” projesiydi. Çok sevdiğim ve kendime örnek aldığım kuzenlerim de benden önce üniversiteye girip mühendislik ve matematik bölümlerinde okumuşlardı. Bunların etkisiyle, lisede okurken hep ileride mühendis olmayı istiyordum. Bu yüzden tüm seçmeli fizik, kimya ve biyoloji derslerini almıştım.
Sonra üniversite sınavına birkaç hafta kala aklım karıştı. Acaba işletme mi okusam diye düşünmeye başladım. Sınava günler kala fikrimi değiştirdim. Bir sonraki yıl tekrar hazırlanıp girdiğim üniversite sınavında bu kez Boğaziçi Üniversitesi İşletme bölümünü kazandım.
Üniversiteye giriş hikâyemi burada anlatmamın nedeni, belki bu yazıyı okuyan liseli veya üniversiteli arkadaşlarımıza meslek alanlarını seçmelerinde bir fikir verebilir diye düşünmem. Aslında gençlerimizi ileride yapacakları mesleğe yönlendiren birisi yoksa, mesela doktor olan anne veya babasını örnek alıp tıp yazmıyorsa, liseyi bitirirken ileride ne olacağına karar vermesi çok zor. Maalesef ülkemizde eğitim sistemimiz daha 17-18 yaşındayken gençleri bu güç kararı vermeye itiyor, biraz şans biraz da bilinçli birkaç rol model sayesinde bazıları kendilerine göre doğru mesleğe yönleniyor. Ne yazık ki pek çoğu da belki kendisine hiç uygun olmayan, ileride başarılı olsa da belki pek de mutlu olmayacağı bir alana yönlenmeye mecbur oluyor. Şanslı gençlerden biri olarak, kendim için doğru olan bölümü çok geç olmadan keşfedip tercih ettim.
Eğitim, iş hayatı yolculuğunuz, kariyerinizde sizi bugünkü bakış açınıza taşıyan önemli dönüm noktalarınız neler oldu?
1994 yılında Boğaziçi Üniversitesi İşletme bölümünden mezun oldum ve aynı yaz Pamukbank insan kaynakları bölümüne MT (Management Trainee) olarak katıldım. Bankanın eğitimini aldıktan sonra, o dönem adı İstihdam Servisi olan ve işe alımlardan sorumlu birimde göreve başladım. İşe alımlar, kariyer planlamaları, eğitim ve terfi süreçlerinin takibi gibi görevlerim vardı. Çok keyif aldığım ilk işimdi ve şansıma Pamukbank gerçekten çok iyi bir şirketti. O zamanlar adı Personel olan, yeni yeni insan kaynakları adıyla anılmaya başlanmış bölümde, zamanının çok ilerisinde işler yürüten kalabalık bir insan kaynakları ekibimiz vardı.
Yöneticilerimden çok şey öğrendim, daha yeni mezun biri olmama rağmen bana güvenerek önemli sorumluluklar veriyorlar ve fikirlerime saygı duyuyorlardı. Pamukbank’ı ve insan kaynaklarını çok sevmemin ve hâlâ güzel duygular ile anmamın bir nedeni de eşimle orada tanışmamdır.
Burada çalıştığım üç yılın ardından 1997 yılında Eli Lilly ilaç firmasına katıldım. İlaç sektöründeki dinamikleri öğrendiğim, insan kaynaklarındaki tüm süreçlerde deneyim kazandığım bir dönem oldu orası. Firmanın insan kaynakları departmanındaki yeni yapılanma sonrasında, yüksek lisans yapmayı planladım ve oradan istifa ettim. İnsan kaynaklarında edindiğim pratik deneyimlerimi desteklemek için, bu işin teorik altyapısını da öğrenmek istedim.
Yüksek lisans giriş sınavına çalışırken önceliklerim bir anda değişti çünkü 2002 yılında oğlumuz dünyaya geldi. Yüksek lisans planlarımı biraz erteleme ihtiyacı duydum bu yüzden. Oğlum bir yaşına geldiğinde, 2003 yılının sonuna doğru Marmara Üniversitesi Örgütsel Davranış bölümüne kaydoldum. Burada geçirdiğim eğitim döneminde şirket kültürü, performans yönetimi, seçme ve değerlendirme gibi insan kaynakları konularının temelinde yer alan örgüt psikolojisi ve davranış bilimlerini öğrendim; bu alandaki bilimsel araştırmaları inceledim. Aynı zamanda akademik bir çalışmanın olmazsa olmazlarını deneyimledim.
Örneğin bir tez nasıl yazılır, günlük dildeki İngilizce ile tez dili yani akademik İngilizce arasında ne gibi farklar vardır, akademik çalışmanın şekli şemali nasıldır ve benzeri konuları da bilgi dağarcığıma katmış oldum. Stres yönetimi konusunda literatür taraması ve ardından saha çalışması yaptıktan sonra yüksek lisans tezimi tamamladım.
2007 yılına geldiğimizde, akademik çalışmalarımı tamamlayıp bundan sonrasında beyaz yaka hayatına geri dönme kararı aldım. Seçme ve yerleştirme danışmanlığı, özellikle de yüksek lisansta öğrendiğim yetkinlik bazlı değerlendirme süreçlerini, en başta da değerlendirme merkezi gibi konuları uygulamaya geçirebileceğim bir alan olarak göründü bana. Başvurduğum KRM yönetim danışmanlık firmasında tam da böyle bir rolde çalışmaya başladım. 2011 yılına kadar hem orta-üst düzey yönetici pozisyonlarına uygun adaylar bulduğum hem de yeni başvuranları veya hâlihazırda çalışanları değerlendirdiğim müşteri firmalara hizmet verdim. Her sektörden firma ile çalıştığım bu dönemde görüşme teknikleri, farklı sektörlerdeki organizasyonel yapılar, şirket kültürleri, performans sistemleri ve yetkinlikler üzerinde uzmanlaştım.
KRM’de çalışırken şirket insan kaynaklarına geçmem için bir teklif aldım ve kabul ettim. 2011-2017 yılları arasında KPMG denetim ve danışmanlık firmasının insan kaynakları müdürlüğünü yaptım. Burada tüm işe alım süreçlerini yönettim. Şirketin işe alım uygulamalarında birçok yenilik yaptık; örneğin yeni mezun işe alım süreçlerini daha verimli hale getirmek için video mülakatları uygulamaya aldık. Süreçlerin her adımının sürekli iyileştirilmesi için, adaylarımıza ve işe alım sürecinde görev alan müdürlerimize görüşlerini sorduğumuz anketler uyguladık. Yeni müdür olan ve mülakata ilk defa girecek olan yöneticilere mülakat teknikleri eğitimleri veriyordum. Bunlar devam ederken bir yandan da üniversiteleri ziyaret edip öğrencilere şirketimizi anlatıyordum. Burada çok keyifli ve yoğun tempolu bir dönem yaşadım hem şirket içinde hem de şirket dışında çok sayıda insanla uzun dönemli ilişkiler kurup geliştirdim.
Aldığım direktörlük teklifini kabul etmemin ardından Ünlü&Co insan kaynakları ekibinin başına getirildim. Burada bir yıla yakın süre, ağırlıklı işe alımlar ve performans süreçlerini yönettikten sonra, aldığım bir Değerlendirme Merkezi danışmanlık sertifika eğitiminin ardından kendi işimi kurmaya karar verdim.
2018 yılından bu yana farklı sektörlerden birçok firmaya hizmet veriyor, işe alım ve terfi süreçlerinde bulunan adaylara yönelik değerlendirici (assessor) görevini yürütüyorum.
Eşim de özel bir şirkette İnsan Kaynakları alanında çalışmaya devam ediyor. Oğlumuz İşletme, Lojistik Yönetimi bölümünde üniversite eğitimini sürdürüyor.
Uzun yıllar yerli ve global firmalarda insan kaynakları liderliği yaptınız. İK'nın geçirdiği dönüşümü en yakından deneyimleyen kişilerden birisiniz. Sizce İK bugün geleneksel insan kaynaklarından "İnsan ve Kültür" yaklaşımına nasıl evrildi?
Bugüne kadar görev yaptığım çoğu firmada “insana değer verilmesi”, “çalışanın sesi”, “insan odaklı çalışma kültürü” gibi kavramlar ön planda yer aldı. Bu sayede, bundan 40-50 yıl önceki personel yönetimi anlayışından oldukça farklı olarak; iş süreçlerini tasarlarken hukuki ve kurumsal açıdan bakmanın yanı sıra çalışanın ihtiyaçlarını da dikkate alan bir bakış açısı geliştirdim. Her fırsatta çalışandan geri bildirim almanın ve bu görüşlere olumlu ya da olumsuz mutlaka bir yanıt vermenin önemine inandım. İçinde yer aldığım insan kaynakları ekiplerinde; iş yapış şeklimizi belirlerken çalışanlar için anlamlı bir fark yaratmayı önceliklendirmenin, şirket kültürünü çalışan odaklı bir hale dönüştürdüğünü gözlemledim.
İnsan ve kültür kavramını şöyle yorumluyorum: Çalışan gelişiminin şirketin gelişimine olan doğrudan katkısını fark etmek, çalışan odaklı bir kültür yaratmanın organizasyonun performansını doğrudan etkilediğini görebilmek önemlidir. İşi yapan da kültürü yaratan da insandır. Siz çalışana verdiğiniz değerle, kurumda çalışmaya başladığı andan itibaren işten ayrıldığı güne kadar onun gelişimine katkıda bulunmakla aslında şirketin iş sonuçlarına olumlu etki yaptığınızı bilmelisiniz. Şirket kültürünü tanımlamak, günlük işleyişte önem verdiğiniz konular ile değerleri ve kültürü zenginleştirmek, işe alım ve terfilerde yaratmak istediğiniz kültüre uyumlu olan kişileri seçmek bu anlamda kritik önem taşıyor.
Son yıllarda yapılan akademik çalışmalar bize çalışan ile şirketin değerlerinin uyum içinde olmasının iş çıktılarına olan olumlu etkisini gösterdi. İnsan kaynaklarının insan ve kültüre evrilmesinde bunun da rolü olduğunu düşünüyorum.
Günümüzde güçlü bir işveren markası oluşturmak, yalnızca iyi ücret ve yan haklar sunmanın ötesine geçti. Sizce geleceğin işveren markalarını farklılaştıracak temel unsurlar neler olacak?
İşveren markası, potansiyel ve mevcut çalışana şirketin nasıl bir yer olduğu hakkında bir önerme sunar. Şirketi bir insan gibi tanımladığınızı düşünün; meraklı, yaratıcı, yeni şeyler denemeye açık, kendisini sürekli geliştiren bir bireyseniz, tam da bu niteliklere sahip olan bir şirkette çalışmak size mutluluk verecektir. Kendinizi böyle bir ortamda daha iyi ifade eder, daha iyi hissedersiniz.
İşvereni tanımlarken iyi ücret ve yan haklara değinmedim çünkü bunlar zaten olması gerekenler. Bunlara hijyen faktörler diyoruz. İşveren markası bunun ötesine geçmelidir, çalışana ek olarak ne gibi avantajlar sunduğunuzu net olarak ifade etmelisiniz. Doğru mesajlar içeren bir işveren markası sayesinde bireyler kendilerine en uygun olacak kurumlarda çalışma fırsatı bulabilir. Çalışan için daha kişisel anlam taşıyan işveren markası tasarlanmasına doğru bir evrilme var zaten; bu yaklaşım gelecekte daha da güçlenecek.
Ayrıca kapsayıcı işveren markası – engelli dostu firma bağlamında henüz ideal bir kültür edinemedik. Bunun içerde oluşturduğu zorluklar neler?
Engelli dostu firma olabilmek için, şirketin üst yönetiminden başlayarak her seviyede kapsayıcı bir bakış açısı edinmek gerekiyor. Engelli bireye saygı duyabilmek için her şeyden önce cinsiyet eşitliğine, din-dil-ırk-yaş konularında eşitlikçi bir yaklaşıma sahip olmak önemlidir. Bunları birbirinden bağımsız düşünmemeliyiz.
Sadece ülkemizde değil dünyada bizden farklı olanlara veya farklı düşünenlere düşük tolerans göstermek gibi tehlikeli bir yaklaşımın arttığını görüyoruz. Kendi düşüncemize saygı gösterilmesini istiyorsak, bunun için asgaride yapabileceğimiz şey başkalarının düşüncelerine mutlaka saygı duymaktır. Bu belki de aile içinde öğrenilmesi gereken bir yaklaşım olsa da kurumların da bu konuda yapabilecekleri var diye düşünüyorum. Birincisi, şirket içinde kişilerarası hassasiyetleri yüksek olan çalışanların görünür hale getirilmesi, diğer çalışanlara rol model olarak lanse edilip takdir edilmesi mümkündür. Ayrıca, kurum değerleri arasında mutlaka hoşgörüye yer verilmesi, çalışma ortamında bu değerin ortaya konulmasının teşvik edilmesi fark yaratacaktır.
Pandemi sonrası çalışma hayatında hibrit çalışma, esneklik, çalışan deneyimi ve aidiyet kavramları daha fazla önem kazandı. Sizce kurumlar bu dönüşümü gerçekten kültürlerine yansıtabildi mi, yoksa hâlâ eski çalışma modellerine dönme eğilimi var mı? Bazen firmalar için konfor alanından çıkmak tersten bakmak yeni sorumluluklar almak külfet getireceği korkusu ile zor gelir.
Pandemi bütün dünya için çok zor bir dönemdi. Umarım bir daha benzer bir süreci yaşamayız. Olumsuz etkilerine karşın, pandeminin iş hayatında belki 30-40 yıl sonra meydana geleceği düşünülen bazı olumlu değişimleri hızla hayatımıza soktuğu da bir gerçek. Saydığınız hibrit çalışma ve esneklik gibi kavramlar bunlar arasında yer alıyor.
Bir konuda davranış değişikliğinin yapılması için, öncelikle var olan ihtiyaçları karşılayabilmesi gerekiyor. Pandemide sosyal teması azaltmak ihtiyacı vardı ve bunu karşıladığı için uzaktan çalışmayı tercih ettik. Bu durum arızi olmakla birlikte, çalışma hayatının koşullarını derinden değiştirdi. Pandemide yaşadığımız içe kapanık ve kaygılı duygu durumunu ortadan kaldırmak ve ekip ruhunu geliştirmek için ofis ortamında çalışmanın yine eski popülerliğine geri dönmeye başladığını görüyoruz. Bununla birlikte geleneksel ofisten farklı çalışma ortamlarını da görüyoruz; gerektiğinde bireysel, gerektiğinde ise bir ekip ile birlikte çalışabilme fırsatları veren iç mekanların kullanıldığı “hazır ofis” tarzı ortamlar veya bildiğimiz kafeler bunlar.
Ancak gelecekteki çalışma hayatının, mekândan bağımsız olarak çalışanların bağ kurma biçimiyle tanımlanacağını öngörüyorum. Bu bağ kurmanın teknolojinin getireceği yeni uygulamalardan güç alacağı aşikâr. Bu ilk etapta her organizasyon için geçerli olmayabilir. Örneğin hizmet sektörü, üretime göre bu trendin daha çabuk kabul edileceği dinamik bir alandır. Ancak teknoloji her türlü sektörü dönüştürmeye devam ettikçe burada daha hızlı ilerlemeler göreceğiz.
Çalışan beklentileri çok hızlı değişiyor. Yeni nesil çalışanlar anlam, amaç, değerler ve kapsayıcı kültür arıyor. İK liderleri bu beklentileri karşılamak için hangi alanlara daha fazla odaklanmalı?
Yeni nesiller çalışma hayatına girdikçe çalışan ihtiyaçları ve beklentileri daha geniş bir yelpazede karşımıza çıkmaya başladı. Örneğin X kuşağı iş odaklı, şirket aidiyeti yüksek bir profile sahipken, yeni kuşaklar bireysel gelişime ve küresel sorunlara daha ilgililer. Buna göre şirketlerin değişen çalışan beklentilerini ele alırken daha esnek bir yaklaşım izlemesi gerekiyor.
Çevreci ve kapsayıcı politikalar izlemeye, çalışanı sadece işveren-işçi ilişkisinin bir üyesi değil aynı zamanda bir müşteri gibi görmeye başlamak; şirketlerin değişen dünyaya uyum sağlamak için geliştirmesi gereken yaklaşımlar arasında yer alıyor.
İnsan kaynakları liderlerine düşen görev; şirketin gelecek vizyonunu oluşturacak değerlerin belirlenmesi sürecinde proaktif olmak, bu vizyonu çalışanlara daha iyi anlatmanın yollarını bulmak olmalıdır. En önemlisi de çalışanlara şirket vizyonu ve değerlerini deneyimlemeleri için fırsat yaratmalıdır.
Çeşitlilik, Eşitlik ve Kapsayıcılık (DEI) yaklaşımı son yıllarda kurumların gündeminde önemli bir yer aldı. Ancak dünyada DEI yaklaşımından DEIA (Diversity, Equity, Inclusion, Accessibility) yaklaşımına doğru bir dönüşüm yaşanıyor. Sizce erişilebilirliğin bu denkleme eklenmesi neden önemli?
DEI yaklaşımının en önemli eksikliği, iş hayatında her kesimden (din, ırk, cinsiyet vb.) çalışana eşit haklar verildiği anda kapsayıcılık konusundaki sorunların ortadan kalkacağına olan inanç bence. Bir işveren, işe alım ve terfi gibi önemli kararları alırken karşısına çıkan farklı kesimlerden adaylara eşit davranma sözü verebilir, bunu garanti edecek politikaları uygulamaya alabilir.
Ancak, işverenin “karşısına çıkabilen” adaylar gerçekten de toplumun her kesimini kapsıyor mu? Herkes için adil mi? İşte erişilebilirlik maddesi bu son soruna çözüm üretiyor. Her kesimden insanın geride kalmadan insana yakışır iş fırsatlarına, bilgiye, haklara, ücrete ve kariyer gelişimine erişmesini sağlamayı hedefliyor. İnsan hakları konusunun en temelindeki eşitsizliği ortadan kaldırarak, her kesimin adil ve eşit biçimde fırsatlara “tam erişmesi” için önemli bir ön koşulu yerine getiriyor.
Engelli istihdamı, çeşitlilik ve kapsayıcılık politikalarının önemli bir parçası. İK liderlerinin engelli yetenekleri kazanma ve kurum içinde tutma konusunda en kritik sorumlulukları sizce neler?
Bana göre insan kaynakları liderleri, şirketlerin stratejik hedefleri arasında engelli istihdamına öncelik verme konusunda üst yönetimi yönlendirebilir; engelli istihdamını engelleyen bazı temel önyargıları şirket düzeyinde önlemede etkili olabilir. Yetenek kavramını engeli olan ve engeli olmayan diye yaftalamadan, her kesimden çalışan için uygulanabilir politikalar üretilmesi halinde bu konuda yol katetmenin mümkün olacağına inanıyorum.
Engelli istihdamının geliştirilmesini sadece İK’nın meselesi olarak görmemek gerekiyor.
Temelde insanlığın en büyük sorunlarından birisi olan önyargının ortadan kaldırılması için toplumun her kesiminin elini taşın altına koyması ve sorumluluk alması şart. Uzun vadeli çözüm için ise, daha küçük yaştan itibaren aile içi ve okul eğitimleri ile farkındalık yaratılması önemlidir.
Engelli bireylerin istihdamında hâlâ en büyük bariyerlerden birinin önyargılar, damgalama, basmakalıp yargılar olduğunu görüyoruz. İK profesyonelleri bu ayrımcı tutumları azaltmak ve daha objektif ve adil işe alım süreçleri oluşturmak için neler yapabilir? Aklıma gelmişken İK deneyimlerinde hiç unutamadığınız bir anınız var mı?
Az önceki sorunuzda da bahsetmiştim, temel bir insanlık sorunu olan önyargılar ile başa çıkmak için toplumun her kesiminin fikir birliği içinde çözüm üretmesi gerekiyor. Bir İK profesyoneli olarak geçmişte ben de önyargılar ile uğraşmak zorunda kaldım. İlk olarak sabır ve ısrar ile doğru bildiğimden şaşmamak, ikinci olarak da diğerlerinin önyargılarını fark etmelerini sağlamak bu konuda olumlu sonuçlar almama yardımcı oldu. İşe alım süreçlerini objektif politikalar ile tasarladığınızı zannediyorsunuz ama işe alım kararlarını veren yöneticilerin gizli önyargılarını fark etmediğinizde yazılı süreçler ve politikalar bir işe yaramıyor. Bu nedenle bazen örtük, bazen ise açık açık önyargılı tutumlar ile yüzleşmek gerekiyor.
Başıma gelen güzel bir deneyimi paylaşabilirim. İşe alım müdürü olarak görev yaptığım bir firmada Boğaziçi mezunu görme engelli bir arkadaşımızı işe almıştık. Kendisinin daha önce faaliyet alanımıza dair iş deneyimi olmamıştı ama çok zeki ve çabuk uyum sağlayabilen, teknolojiyi kullanarak görme engelinin zorluklarını büyük oranda ortadan kaldırmayı başarmış birisi idi. İlk başta onu çevirmen olarak kadroya aldık ama sonra ilerleme başarısını görünce esas iş birimimize transfer etmiştik. Uzun süre şirkette çalıştı ve gösterdiği yüksek performans ile aslında engellerin ne kadar “aklımızda” olduğunu kanıtladı.
İşe alım süreçlerinde yapay zekâ ve algoritmalar giderek daha fazla kullanılmaya başlandı. Teknolojinin objektiflik sağlaması hedeflenirken, erişilebilirlik eksikliği nedeniyle bazı (yüz anomalisi, konuşma güçlüğü, işitme engeli olan vb. gibi) adayların dışlanması riski de bulunuyor. Sizce geleceğin İK teknolojileri daha kapsayıcı olarak tasarlanmaları için neler söyleyebilirsiniz?
Teknoloji, bilimdeki gelişmeleri uygulamaya dönüştürür ve varoluş nedeni temel olarak insanların ihtiyaçlarını karşılamaktır. Bu ihtiyaç sahibi, herhangi bir yetisini kullanmakta zorluk yaşayan bir birey de olabilir. Örneğin, bir işe alım sürecinde konuşma engeli olan bir adayın dışlanmamasını sağlamak için erişilebilir teknoloji uygulamaları kullanılabilir; aday kendisini yazarak ifade edebileceği bir yöntemle ve işaret dili tercümanı ile sürece katılabilir.
Görme engeli olan bir aday için ise bilgisayara ekran okuyucu programları eklenerek bağımsız bilgisayar kullanımı kolaylaştırılabilir ve böylece yeteneklerini geliştirmesi desteklenebilir.
Daha kapsayıcı ve erişilebilir İK teknolojilerinin hayata geçirilmesi için, daha önce belirttiğim engeli olan bireylere yönelik toplumsal önyargıların ortadan kaldırılması önem kazanıyor. İnsanlara henüz küçükken insan hakları, erişilebilirlik, eşitlik ve bireylerin farklılıkları konularına ilişkin duyarlılık kazandırılması gerekiyor.
Engeli olan bireylerin çalışma hayatında hakkı olan yeri edindiği, her türlü imkâna erişebildiği bir dünya diliyorum.
Makul uyumlaştırma, engeli olan çalışanların iş yaşamına eşit katılımı için kritik bir kavram. Bir İK lideri olarak makul uyumlaştırma konusunda işverenlere hangi yaklaşımı önerirsiniz?
Temel prensip şu olmalı bence: Şirketin açık olan pozisyonlarına en uygun adayları ararken sadece bilgi ve beceriye değil, karaktere de odaklanmalı. Bilgi ve beceri geliştirilebilir şeyler, ama bir insanın dürüst, yeniliğe açık, kendisini geliştirmeye istekli ve işine karşı tutkulu olmasını sağlayan şey karakteristik özellikleridir ve bunları sonradan geliştirmeniz mümkün olmaz. Bu yüzden, açık pozisyon için en doğru aday her zaman o işi en iyi bilen kişi olmayabiliyor.
Doğru adayı işe aldıktan sonra, engeli olan birisi olsa da olmasa da onun en yüksek performansı gösterebilmesi için gereken şartları oluşturmanız bir işveren olarak görevinizdir.
Örneğin çalışana bir bilgisayar ve cep telefonu veriyorsunuz ki daha iyi performans gösterebilsin.
Engeli olan bir bireyi işe aldığınızda önce o kişinin en iyi performans gösterebilmesi için (kapsayıcı, erişilebilir, makul uyumlaştırma, sosyal erişilebilirlik, katılımcı ve adil eşitlik gibi) ne gibi koşullar yaratmanız gerektiğini belirleyin. Örnek olarak, yukarıda belirttiğim görme engeli olan çalışanımızı işe aldığımızda ilk olarak ekran okuyucu bir program satın almıştık. Ardından, çalışanın ofis içinde tek başına bağımsız hareket etmesi için gereken fiziksel düzenlemeleri yerine getirmiştik.
Her işe aldığınız engeli olan çalışanın ihtiyacına uygun çalışma koşullarını yaratmak için mevcut koşulları gözden geçirip, yapılması gereken değişimleri belirlemeniz halinde makul uyumlaştırmayı doğru biçimde hayata geçirebilirsiniz.
Bu noktada en önemli ilk adım çalışandan geri bildirim almak önem kazanıyor; bir çalışanın ihtiyaçlarını en iyi ondan dinleyebilirsiniz. Bunun için de ona soru sormanız ve görüşlerini dinledikten sonra çözüm yaratmanız doğru bir yaklaşım olacaktır.
Engeli olan çalışanların yalnızca işe alınması değil; karar alma süreçlerinde yer almaları, kariyer gelişimi, terfi süreçleri ve liderlik rollerine erişimi de önemli. Firmalar bu konuda hangi adımları atmalı? Bu konuda bildiğiniz iyi uygulama örneği olan firmalar var?
Firmaların hem uzun vadeli stratejik önceliğini hem de günlük işleyişini kapsayıcılık prensibi üzerine oluşturması bu yönde atılabilecek başlıca adımdır. Şirket kültürünün temelinde engeli olan bireylere eşit çalışma hakları sağlanması yer almalı, kültür sadece söylemde kalmamalı ve bilinçli, yani profesyonel uygulamalar ile desteklenmelidir. Dolayısıyla iş sadece politika oluşturmak ile bitmiyor; adil, eşitlikçi bir yönetim anlayışını her kademedeki çalışana pozitif bir dil ile açıklamak, yöneticileri bu konuda bilinçlendirmek için adımlar da atılmalı.
Burada şirket ismi paylaşmayı doğru bulmuyorum. Basına yansıyan pek çok yabancı kurumun ve başta bazı holdinglerimiz olmak üzere yerli firmalarımızın engelli çalışanlar için geliştirdiği özel projeleri ve yaklaşımları görüyor ve takdir ediyorum.
Çalışan deneyimi ve aidiyet kavramları günümüz İK dünyasının önemli başlıkları arasında. Firmada olmayan aidiyeti adayda bekliyoruz. Sizce gerçek bir aidiyet kültürü nasıl oluşturulur? Çalışanların "bu firmada (well being) değer görüyorum" diyebilmesi için neler yapılmalı?
Şeffaflık ve dürüstlük, çalışanı şirketin en önemli değeri olarak görmek ve çalışan gelişimini önceliklendirmek bana göre gerçek bir aidiyet hissi yaratabilir. Sadece başarıları değil sorunları da açıklıkla konuşabilmek, eleştirilere açık olmak ve destekleyici olmak üst yönetimin atabileceği en önemli adımlardır.
Çalışan işten ayrılırken yapılan çıkış görüşmelerinin bir işlevi olduğunu düşünmüyorum. Dostlar alışverişte görsün, diye yapılan uygulamalardır genellikle. Görüşme sonuçları üst yönetime raporlanırken hep filtrelenir ve bazı kronik sorunlara özenle değinilmez. Oysa dış kaynaklı bir danışman tarafından düzenli olarak çalışan görüşlerinin alınması çok kıymetlidir. Çalışan görüşlerini almaktaki başlıca amaç, şirkette var olan sorunların ve kök nedenlerin analiz edilmesidir. Sorunların şeffaf bir biçimde raporlanması bu konuda üst yönetimin objektif bir değerlendirme yapabilmesine imkân tanır. Böylece doğru çözümler ile sorunun kökenini ortadan kaldırabilirsiniz.
Çalışanın aidiyeti için, onun “ait olmaktan” memnuniyet duyacağı bir şirket olmanız da önem taşıyor. Topluma ve çevreye duyarlı olan ve yarar sağlayan, ekonomik açıdan başarılı, çalışanların beklentilerini anlayan ve çözümleyen bir şirket olmayı hedefleyebilirsiniz. Belki bu konuda yapılan küresel araştırmaları takip ederek, çalışan beklenti ve ihtiyaçlarındaki değişen trendleri öğrenmek geleceğe hazırlanmak açısından faydalı olabilir.
Farklı yeteneklerin ve farklı çalışma biçimlerinin desteklendiği kapsayıcı kurum kültürleri, inovasyonu ve performansı nasıl etkiliyor?
Farklılık bilinci yüksek şirketlerde tüm çalışanlar için tek bir doğru belirlenmez. Her birey çalışma ortamının önemli bir parçasıdır, her çalışan değerlidir ve ihtiyaçları biriciktir. Bu anlayış şirketin çalışanlarına bireysel ihtiyaçları doğrultusunda çözüm üreten, onların çaba ve performansını takdir eden ve kendilerini geliştirmeleri için çok sayıda fırsat yaratan bir kurum olmasını sağlar.
Eğer bir çalışana kendisini biricik hissettiriyor ve ortaya koyduğu performansı takdir ediyorsanız, yaratıcı fikirlerini dinliyor ve bunları uygulamaya koyuyorsanız şirketin iş sonuçlarına mutlaka olumlu etkisini görüyorsunuzdur. İşe ve şirkete güvenen, bağlılık ve aidiyet hissi yüksek olan çalışan, sadece “işçi” değildir; işverenin en önemli paydaşıdır aynı zamanda.
İnovasyonu şirketin güçlü bir kası haline getirmek için nesnelere ve olaylara farklı, yeni perspektiflerden bakabilmek; bunu yapabilmeleri için de çalışanlara rutin işler dışında katkı sağlayan projeler üretmeleri için fırsat vermek, şirketin kültüründe önemli bir dönüşüm yaratacaktır.
Uzun yıllar ekipler yönettiniz. Bir lider olarak farklılıkları olan çalışanların potansiyelini ortaya çıkarmak için hangi liderlik yaklaşımlarını benimsediniz?
Liderlik yaklaşımında her zaman dinlemenin ve duymanın önemine inandım. Çalışanı daha iyi anlamak için temelde bunları yapmalısınız. Bir adım ileri gidersek; ekibinizdeki karşıt görüşleri de dinlemenizin farklı bakış açılarını anlamak, bu fikirleri sentezleyerek en iyi yaklaşımı bulmak açısından kıymetli olduğunu düşünüyorum.
Ben yöneticiyim, kararı ben vermeliyim, diye düşünmek her zaman en iyi çözüme ulaştırmıyor. Deneyiminiz fazla olsa da (ve belki de fazla olduğu için) konuya başka bir açıdan bakmanın her zaman artısını gördüm. Çalışana değer verdiğinizi hissettirmenin en açık göstergesi onu dinlemek ve fikirlerini dikkate almak değil midir? Potansiyeli ortaya çıkarmanın tek yolunun çalışanı yetkilendirmek, inisiyatif alabileceği fırsatlar sunmak olduğuna inanıyorum. Benim liderlik anlayışım geri planda kalmak, çalışanı harekete geçmesi için teşvik etmek ve onun görevi başaracağına inandığımı dile getirmek oldu her zaman. Talimat vermekten ve yaptığı işleri sürekli kontrol ederek onun kendine güvenini zedelemekten uzak durdum. Dengeli bir iş takip mekanizması kurarak çalışanın kendi işinin patronu olmasını sağlamayı hedefledim.
İK profesyonellerinin gelecekte sahip olması gereken en önemli yetkinlikler sizce neler olacak? İnsan odaklılık ile teknoloji kullanımını nasıl dengelemeliler?
Başlıca önemli yetkinlik olarak yapay zekâ okuryazarlığını ifade edebilirim. Biliyoruz ki bir süredir yapay zekâ hayatımızda ve biz ona doğru soruları sordukça bizim hayatımızı kolaylaştırıyor. Bu doğru soruları sorabilmenin yolu, yapay zekânın dilini doğru konuşmaktan geçiyor. Ne kadar doğru içerik verirseniz o kadar doğru çıktı elde edersiniz.
İkinci sırada yaratıcılık, empati ve duygusal zekâ, eleştirel düşünme ve uyum sağlayabilme gibi, temelinde yeni koşullara ve durumlara uyum sağlayabilme becerisini gösteren yetkinlikler bulunuyor.
Yapay zekâ, otomasyon ve dijital dönüşüm çalışma hayatını yeniden şekillendiriyor. Bu değişim sürecinde İK'nın rolü yalnızca destek fonksiyonu olmak mı, yoksa stratejik bir dönüşüm liderliği yapmak mı olmalı?
Yeni dönemde İK’da insan ve teknolojinin iş birliğini görüyoruz. Buna Augmented HR diyorlar. Yapay zekânın bize rakip değil stratejik bir iş ortağı olarak görev yaptığını fark ediyoruz. Aldığımız kararlarda teknoloji yalnızca hız değil, öngörü de sağlıyor. Ancak insan kaynakları profesyonelleri adayın takımda güven yaratıp yaratmayacağını hâlâ kendi sezgileriyle anlamak zorundalar. Yapay zekâ çağında İK profesyonelleri, veriyi vicdanla birleştiren stratejistler olacak.
Artık herkesin kariyer yolculuğu kendine özgü bir hikâye. Gelecekte insan kaynakları profesyonelleri çalışana “kişiye özel bir deneyim” yaşatmayı hedefleyecek.
İnsan Kaynaklarının rolü, artık sadece iş süreçleri ile ilgili bir destek departman değil, çalışanlar için anlam ve etki yaratma uzmanlarına dönüşüyor.
Kariyeriniz boyunca sizi en çok etkileyen, unutamadığınız bir çalışan deneyimi veya insan odaklı bir dönüşüm hikâyesi paylaşabilir misiniz?
Pek çok hikâye var aklıma gelen. Uzun yıllar insan kaynakları alanında çalıştım ve çok sayıda beni etkileyen durumla karşılaştım. Bunların içinde bir tanesi, özellikle bir İK lideri olarak şirketimin politika ve tercihleri üzerinde olumlu etkim olan ve beni tatmin eden bir olaydı.
Çalıştığım şirketlerden birinde, işe alımda belirli üniversitelerin mezunları tercih ediliyordu. Ancak çevremde gördüğüm pek çok farklı üniversite öğrencisi veya mezunlarının yetkinlik ve becerileri bizim beklentilerimizi karşılıyordu. Bu amaçla daha önce işe alım yapmadığımız bir üniversiteye tanıtım yapmaya gittiğimde, çok beğendiğim son sınıf öğrencilerinin başvurularını alıp görüşmeler yaptım. Ardından bu grup içinden birkaç adayı diğer yöneticiler ile mülakata çağırdım.
Sonuç olarak bu üniversiteden de işe alım süreçlerimize aday kabul etmeye başladık ve şahsen anlamlı bulmadığım bir önyargıyı ortadan kaldırmış olduk.
Engelsizkariyer.com’un Engelsiz Kariyer Günleri başta olmak üzere çalışmalarına katılmış biri olarak, engelli istihdamında kapsayıcı kültürün benimsenmesi bağlamındaki öncü çalışmalarını nasıl değerlendiriyorsunuz? Sizce bu alanda hangi konulara daha fazla odaklanılmalı?
Engelsizkariyer.com ve sayın Mehmet Kızıltaş’ın bu bağlamdaki çalışmalarını uzun yıllardır gözlemliyorum. Geçmişte Engelsiz Kariyer Günleri’ne şahsen katıldım ve bir dönem Mehmet Bey’in önderliğinde çeşitli projeler yürüttük. İş dünyasının engelli bireylerin istihdamına yönelik farkındalığını artıran, şirket yönetimlerine engelli kadrolarının iletişim ve istihdam sorunlarını çözümlemek için engelli istihdamında kapsayıcı yaklaşıma öncülük ederek somut çözümler üreten ve en önemlisi, iş ararken kendisini tek başına ve yetersiz hisseden pek çok engeli olan adaya kariyer koçluğu, engelli iş koçluğu ve kapsayıcı mentorluk ile iş fırsatları bulmalarını sağlayarak bu alandaki büyük bir ihtiyacı karşılayan öncü bir sosyal girişim markası olduğunu görüyorum.
Kapsayıcılık alanında yapılacak çok iş var. Başlıcaları ise eğitim, eğitim ve eğitim. Klişe olsa da, her işin başının eğitim olduğuna inanıyorum. Bir konuyu anlamak ve özümsemek için çoğu kez onu defalarca okuruz. Her konuda olduğu gibi engelli istihdamında kapsayıcı bir kültürün yaratılması için de eğitime öncelik vermenin şart olduğunu düşünüyorum. Genel müdürden çay ocağındaki çalışana kadar herkesin bu konuda eğitilmesi ve bunun bir kerelik bir uygulamada kalmayıp düzenli canlandırıcı eğitimler ile hafızaya kazınması gerektiğine inanıyorum.
İK profesyonellerine; kapsayıcı, katılımcı, erişilebilir ve geleceğe hazır iş yerleri oluşturmak isteyen yöneticilere vermek istediğiniz en önemli mesaj nedir?
Karşınıza çıkan her zorluğa göğüs gererek sabırlı bir şekilde inandığınız yolda ilerleyin. Biliyorum işiniz hiç kolay değil, çoğu zaman boşa kürek çektiğinizi düşüneceksiniz. Buna rağmen kararlı adımlar atmaya devam edin. Şirketin üst kademesinden birinin, mümkünse de genel müdürünüzün iş birliğini sağlayın; şirket içinde ve dışındaki önyargılar ile savaşırken “bir elin nesi var iki elin sesi var” sözünü unutmayın. Son olarak, tüm ilişkilerinizde güler yüz, empati ve teşekkür ile takdiri günlük hayatınızın olmazsa olmazı haline getirin. Bu temel prensipleri uyguladığınızda her sorunu kolayca çözeceğinize inanın.
Son olarak engelli adaylara, çalışanlara ve kariyer yolculuğunun başında olan farklı yeteneklere sahip bireylere hangi mesajı vermek istersiniz?
Kariyer beklentilerinizi, işinizden beklentilerinizi, farklı yeteneklere sahip olduğunuzu fark etmek ilk koşul. Bunun için mutlaka çevrenizdeki profesyonel bireylerden aktif olarak geri bildirim istemeli ve dinlediğiniz her yoruma açık yaklaşmalısınız. Öğrenmeye ve dinlemeye her zaman açık olun. Çalıştığınız şirkete ve topluma katma değer yaratacak hangi yetenekleri geliştirebileceğinizi kendinize sorun. Kendinize yaptığınız her türlü yatırım (yüksek lisans yapmak, seyahat etmek, kişisel yetkinlik eğitimleri, mesleki yetkinlik eğitimleri veya farklı konularda kitap ve kaynakları okumak vb.) mutlaka bir gün size fayda sağlayacak. Bu nedenle kısa vadeli değil, uzun soluklu fırsatlara odaklanın; hemen terfi etmek yerine kendinizi geliştirme fırsatı veren ortamları tercih edin.
Röportaj: Mehmet Kızıltaş
