A-  A+ A  |  Erişilebilirlik Anasayfam Yap Anasayfam Yap   Favorilerime Ekle Favorilerime Ekle Siteyi Öner Siteyi Öner 
Engelsiz Kariyer'de "HIZLI ADAY BUL" ile aradığınız engelli adaya anında ulaşın! Daha fazla bilgi için Engelsiz Kariyer'e Kurumsal üye olabilirsiniz.
Hızlı İş Ara:         

Kariyer Söyleşi 

Cogito Kurucusu Ahmet Tahan
Yazdır Arkadaşına Gönder    
“ENGELLİLERİN YÖNETİM KADEMESİNE GETİRİLEBİLMESİ İÇİN ÖNCE ENGELLİLERİN iŞ GÜCÜNE KATILIM ORANI ARTTIRILMALI” 

Engelli adaylara gelecek olursak çalıştığınız firmalarda engelli aday alımlarınız gündeme gelince nasıl kararlar alınırdı? Ve departman yetkililerinin engelli aday alınacağını öğrendikleri zaman yaklaşımları nasıl olurdu? 

Maalesef son dönem siz ve sizin gibi oluşumların desteğiyle olumlu olarak değiştiğini gördüğümüz şeyler daha önce daha kötü şartlarda yapılıyordu. En temel gözlemim maalesef ve maalesef işverenlerde dahil engellilerin istihdamında engellilere bir engelsiz ve diğerleriyle sosyalleşmek yerine değil kanuni zorunluluktan gelen bir bakış açısıyla yaklaşıyorlardı. Bu bence 97'de de gördüğümüz 2002'de de gördüğümüz halen de bir miktar olumlu  değişimle beraber işverenlerin diğer çalışanlar olarak engelliye bakışı ülkenin bir negatif öğretmesidir. O zamanlar departmanlarda şunu görüyordum. Zaten kayıt dışının çok yoğun olduğu tekstil gibi sektörlerde danışmanlığa gittiğimde görüyordum bunları. İş gücünde maliyet unsuru ile bakan bir bakış açısında artık engelliyi almamanın yöntemine bakan ucuz bakış açısı vardı. Holding gibi kurumsallaşmış yerlerde ise maalesef engellilere yardım yapılabilecek onlara şefkat ve merhamet gösterilebilecek aman kurumumuzun içine gelmesinde biz ona şu kadar para verelim biz ona burs bağlayalım veya içeri alırsak daha çok kritik görevler değil de daha böyle destek birimlerinde haftanın belli günleri gelsin. Bu ve benzer bakış açısı ile negatif öğrenme vardı. Ancak bunu İK departmanlarının suçu gibi de görmüyorum. Biraz işverenler ve karar vericilerin bakış açısı bu şekilde olduğu için İK bunu uygulayıcı gibiydi. Ama İK' nın gerçek anlamda insan kaynakları departmanın öncü rolü olduğu ve stratejik kararlar aldığı kurumsallaşmış yapılarda Doğuş, Koç ve Sabancı gibi yerlerde de bir miktar farklı bakış açıları olduğunu söyleyebilirim. Engellilere en azından onların farklı faydalanabileceği, katma değeri yüksek ve onları dinleyen bir bakış açısı gibi alt yapılarının onlarda biraz farklı olduğunu belirtebilirim. Ama bir miktar da önyargılı olduklarını, engellilere şefkat ve merhamet gösterilmesi gerektiğini, aslında onların da bir birey olarak faydalı olacağını göz ardı eden bakış açısı da vardı. Son yıllarda ise bir miktar bu yaklaşımın değiştiğini görüyorum.
 
Birlikte konuşmacı olarak katıldığımız bilişim seminerinde yaptığınız konuşmada, “Özgeçmiş incelemesi yapan İK’cıların adayda özellikle eğitim, yabancı dil dışında sosyal sorumluluk bilinci ve sosyal konularda ki duyarlılık boyutlarının ne olduğu ile ilgili detayların öne çıktığını ve adayın seçiminde öncelik oluşturuyor” dediniz. Bunu biraz açabilir misiniz?
 
Özellikle son dönem 2005’li yıllardan itibaren Türkiye'ye önce bir slogan gibi girip sosyal sorumluluk diye henüz kavramının oturmadığı ama 2009'dan itibaren de bunun gerçekten değerli bir şey olduğu görülen bir kavram. O kavramın bir parçası da sizin söylediğiniz gibiydi. Eskiden şirketler bunu bir marketing aracı gibi görürdü. Şirketine değer katan, markasına değer katan ama çok keyifle görüyoruz ki dünyada ve Türkiye'de şu anda çevreye duyarlı olmak hava yollarının mesela en son KLM ve United Airlines'in bir sloganı var dünyayı en az kirleten hava yolu olmak gibi bir sosyal sorumluluk projesi yapmış. Şimdi globalde ve Türkiye'de ki bu bakış açısı eleman alımına şöyle yansıdı. Artıkn bu konu yetkinliklerinden biri haline geldi. Özellikle yeni mezun istihdamında üniversite döneminde sosyal sorumluluk projesinde çalışmış olanı işveren tercih ediyor. Birçok kurumsal şirket özellikle de benim bulunduğum şirket IT’de de sosyal sorumluluğa duyarlı olan kişiler mülakatta aynı oranda değerlendirildiğinde bir adım öne geçebiliyorlar diğer kriterler de uygun ise. Bunu bir yetkinlik gibi performans kriteri koyan şirketler var. Mesela Pepsi, Cola Coca ve Lever bir performans yetkinliği bir departman etkinliği gibi değerlendirebiliyorlar. İçeride de terfi sebebinde de iç terfilerde bunu kullanabiliyorlar. Sosyal sorumluluğa duyarlı olmak projeler yapılmasını son dönem keyifle takip ediyorum. Üst yöneticilerin de buna vakit ayırdığı kurumsal yapılarda içeriden terfilerde bile bir kriter olarak sosyal sorumluluğa duyarlı olmayı bir performans kriteri koymuşlar. Özellikle Microsoft bu konuda çok duyarlı ve buna inanarak yapıyor. 2007'de Fiziksel Engelliler Vakfı ile Özrümüzle Üretiyoruz projesinde biz HR tarafındaydık. O zaman Microsoft’da sponsordu ama ismini koymadan bir para desteği sağlamıştı. O zamandan beri Microsoft ve IBM sosyal sorumluluğa duyarlı olmanın bilincine sahip firmalar. Sosyal sorumluluk bilinci şirketlerin artık bilançolarında hep görülecek gibi reklam yapmadan slogan atmıyorlar bunu politikalarına ve çalışanlarına yansıtıyorlar. 
 
Cogito firmasını ne zaman kurdunuz? Ve ne gibi hizmetler veriyorsunuz?
 
Cogito'yu 2005 yılında kurdum. Kurucusu olarak kurduğumuzda bir vizyonla yola çıktık. Dedik ki hizmet sektörüne gireceksek hizmet öyle bir şey ki kopyalanmaya çok müsait ve bir birine çok benziyor. Öyle ise çok farklılaştırarak bunu yapmalıyız dedik. Bir analiz yaptık bu analizi hem danışmanlık kültüründen gelen büyüklerimize sorarak hem fikrine inandığımız insanlarla paylaştık. Ortaya bir şey çıktı bir defa hizmet üretecekseniz dedik ki katma değerli olmalı. Katma değerin birinci yöntemi odaklanmak. Biz stratejimizin gereği 7 yılda sadece tek işe odaklandık. Seçme yerleştirme dışında hiçbir şey yapmadık. Bunu yabancıların çok sevdiği bir konseptir ve bizde çok inanıyoruz. Özellikle bir işe odaklanıp o işte derinleşirseniz bir süre sonra sizin rekabet avantajınız oluyor. Yani tüm kaynaklarınızı iyi bildiğiniz bir işe odaklamanız gerekiyor. İkinci stratejimiz öyle bir sektöre girelim ki dedik tekstil gibi gıda gibi maalesef kayıt dışının çok olduğu, insan kaynağının kalitesinin önemli olmadığı bir yerde olmayalım çıktıları stratejik olsun. Biz bilişim ve telekoma odaklandık. Gerekçemiz çok basit bilişim ülkelerin rekabet avantajı buradaki nitelikli insan kaynağı ihtiyacı kurulduğu ilk günden beri hiç bitmedi ve bitmeyecek. gerekçe çok basit bu açığı biz sürekli görüyorduk. Teknoloji çok hızlı değişiyor. Maalesef üniversitelerin eğitim veren kuruluşları bu hıza yetişemiyor. Üçüncüsü de bir şirkete niteliksiz iş gücü vermek yerine yönetici ve zor teknik pozisyona odaklandık. Yani bir şirkete 300 tane Call Center elemanı koymayı katma değerli bulmadık. Bir tane yönetici yerleştirmeyi çıktısı daha yüksek bulduk. Kurarken de bu ana stratejiyi hiç bozmadığımızı yıllar bize gösterdi. Şu anda 82 firmaya hizmet ediyoruz. Son iki yıldır 21 tane yabancı müşterimiz olmuş ve hiçbirinde iş geliştirme yapmamışız. Genelde şirketin kuruluş öyküsü ve devamı böyle. Biz kuruluşumuzda da ilk ilkemizi sitemizde görürseniz sosyal sorumluluk bizim değerli ilkelerimizde inandığımız bir konu..
 
Orta ve üst düzey yönetici adayı değerlendirme kriterlerinizde en çok nelere dikkat ediyorsunuz?
 
Bizim ülkemizde yönetici seçerken bir bize özgü ve bir de genel nitelikleriyle bu soruya cevap vereyim. Bizde orta ve üst kademe seçerken bizim sektörümüzün doğası gereği teknik yetkinlikle kişisel yetkinliğin beraber bulunduğu profil sayısı az. Özellikle bilişim sektöründe yönetici kademesinde sektörün en temel sorunu bu. Ya teknolojiyi çok iyi bilen teknik profiller var, mühendis kimliği ile ve veya mühendislik alt yapısı çok zayıf satışçı veya iş disipliniyle hareket eden profiller var. Sektörün en temel ihtiyacı alt yapısının sistem yaklaşım ve mühendislik yaklaşımına getirmiş aslında business tabaka bilen yönetici bulabilmek. Biz her iki yetkinliğin beraber olduğu az yetkinliği olan ve teknolojik yetkinliğin beraber olduğu profillere bakıyoruz. İkincisi zaten sektörümüz gereği Türkiye'de 0-2 ve üstünde gelenlerin çalıştığı bir sektör. Orada da diğer sektörlerde ki yönetici bakış açısından farklı olarak şöyle bakıyoruz. Bir inovatif olmasına dikkat ediyoruz. Sektör buna çok önem veriyor bu sektörün en temel yetkinliği. İki vizyoner oluşuna çok dikkat ediyor sektör. Onun dışında diğer yetkinlikler herkesin baktığı gibi planlama, koordinasyon, analiz, ekip yönetme gibi yetkinliklere bakıyoruz. Bir de bizim sektörümüzde son yıllarda enteresan şekilde sosyal sorumluluk projelerinde olmuş veya şirketini dönüştürmüş inovatif yaklaşımda olanlar bir miktar öne çıkıyor. Yine bizim sektörümüzle ilgili bir analizi paylaşayım. Bizde yöneticilerin yaş ortalaması diğer sektörlere göre daha alttır. Çünkü bizde 29-32 yaşında globalde bir CEO bulabiliyorsunuz. Oysa üretim sektöründe 40'ın altında bir CEO bulmanız mümkün değil çünkü sektörün doğası gereği. Bizde biraz daha genç gençten kastımız yaş ayrımcılığı değil ama yaşına göre inovasyonu olan 32-33 yaşındaki birileri bizde bir üst düzey CEO olabiliyor. Ama bu bir otomotiv sektörü için bir tekstil için bir ara kademe belki orta kademe yöneticilik gibi.

 
önceki sayfaya git
  Önceki
yukarıya git
Yukarı
sonraki sayfaya git
Sonraki  


Yukarı Yukarı Site Haritası  |   Hakkımızda  |   Üyelik Avantajları  |   Gizlilik Prensibi  |   Genel Koşullar  |   İletişim  |   Medya
Copyright © 2008 Engelsizkariyer.com - Her hakkı saklıdır.
OPTİMUM DANIŞMANLIK LTD. ŞTİ. Türkiye İş Kurumu 42 nolu özel İstihdam bürosu lisansı ile faaliyet göstermektedir.
4904 sayılı Türkiye İş Kurumu Kanunu gereğince " İŞ ARAYANLARDAN ÜCRET ALINMAYACAK VE MENFAAT TEMİN EDİLMEYECEKTİR."